Due anni dopo l’esplosione dell’IA generativa, i dirigenti francesi hanno largamente integrato l’idea che l’IA cambierà la loro attività. Tuttavia, c’è ancora un ampio divario tra la consapevolezza e il passaggio all’azione. Secondo un’indagine realizzata da Kéa e OpinionWay su 802 dirigenti, la maggior parte delle imprese non ha strutturato una governance dell’IA, misura raramente i benefici e fatica a superare la fase delle sperimentazioni.
Un paradosso sorprendente
Il paradosso sta nel fatto che mentre il 61% dei dirigenti considera l’IA un tema centrale per la trasformazione delle aziende — una percentuale che sale al 93% per le grandi imprese con più di 250 dipendenti — soltanto il 28% pensa che essa debba richiedere una ridefinizione dell’intera organizzazione. Per la maggior parte dei dirigenti, l’IA è ancora uno strumento per migliorare processi esistenti, non uno strumento per creare cambiamenti strutturali. Tuttavia, le grandi imprese mostrano un comportamento diverso: il 66% dei loro dirigenti ritengono necessaria una completa ristrutturazione organizzativa per sfruttare appieno l’IA.
Più rivelatore stilla che la metà dei grandi dirigenti riconosce che l’IA mette in discussione il loro modello di business, mentre per il resto dell’industria rimane uno strumento per ottimizzare e migliorare. Questo confronto mette in luce una divisione che andrà risolta se l’IA deve raggiungere il suo pieno potenziale.
Pochi progetti industrializzati
Se la maturità organizzativa manca, anche l’applicazione industriale dell’IA è limitata. Le aziende sono numerose quando si parla di test e di progetti pilota, ma pochissime hanno industrializzato i loro utilizzi. Solo il 16% delle organizzazioni afferma di disporre di diversi casi d’uso adottati su larga scala o di un portafoglio strutturato di progetti IA. La maggior parte si trova ancora in una fase intermedia, con test o implementazioni parziali, e un terzo di esse è ancora al primo stadio dell’esplorazione.
Messo a fuoco un problema reale dell’industria IA fin dalla sua nascita: creare un assistente conversazionale o testare un utensile IA è relativamente agevole, ma integrarlo in modo sostenibile nei processi business richiede una modifica molto più profonda. L’obiettivo non è più solo individuare casi d’uso significativi, ma riuscire a includerli in una strategia industriale a lungo termine.
I requisiti di governance mancano
Sebbene sempre più aziende riconoscano l’IA come una questione strategica fondamentale, non hanno sempre istituito le strutture necessarie per regolare il suo utilizzo. Il 75% delle aziende coinvolte nell’indagine non possiede né un Chief Data Officer né un referente specifico per l’IA. Inoltre, il 60% non ha mai valutato la sua dipendenza dagli sviluppatori di tecnologie IA e altrettanti non hanno protocollo alcuno per gestire una decisione errata fatta o supportata da un sistema IA.
Un ulteriore 51% non ha definito linee rosse riguardo all’uso dell’IA in alcune aree professionali per determinati utilizzi, rispetto al 19% che ha già intrapreso questa metodologia. Questi risultati mettono in evidenza una dissonanza tra la consapevolezza crescente degli effetti dell’IA e un’adeguata governanza.
Rendimento sull’investimento incerto
Questa maturità parziale si riscontra anche nella valutazione della performance. Nonostante l’interesse crescente per l’IA e la molteplicità di progetti, poche aziende sono in grado di misurare con precisione i vantaggi ottenuti. Meno del terzo dei dirigenti interrogati afferma di aver valutato i benefici derivanti dai loro progetti IA. Solo il 10% dispone di un sistema avanzato di gestione con dashboard specifiche o integrazione nei modelli finanziari aziendali.
La difficoltà di calcolare il ritorno sull’investimento spiega in parte perché i finanziamenti all’IA sono ancora prudenti. Il maggiore vantaggio percepito attualmente è l’aumento della produttività. Tuttavia, i benefici strategici — come la creazione di nuove offerte, la trasformazione del modello economico o nuovi canali di guadagno — restano poco concretizzabili. L’IA è percepita come una miniera di opportunità, ma non ha ancora pienamente dimostrato di produrre un valore tangibile ovunque.
Gli ostacoli si moltiplicano
Man mano che le aziende cercano di superare la fase sperimentale, gli ostacoli mutano forma. Non sono più in primo piano tecnologici, ma di natura umana e organizzativa. I maggiori freni sono oggi il mancanza di competenze (42%), la scarsa qualità dei dati (40%) e il tempo limitato dedicato al management (38%).
Nelle grandi imprese, questi problemi si rivelano ancora più pressanti. Il 60% dei dirigenti menziona la mancanza di competenze come ostacolo fondamentale, mentre per il 54% sono le competenze mancanti a ostacolare lo sviluppo. Oltre alle risorse tecniche, quindi, si deve anche valutare la capacità organizzativa di accompagnare i cambiamenti. Questo fattore diventa cruciale per il successo.