La trasformazione digitale della funzione HR richiede una revisione del modello operativo per convertire la tecnologia in valore reale attraverso la gestione integrata delle due forze lavoro distinte: quella umana e quella artificiale.
La sfida dell'integrazione dell'AI
La diffusione dell’intelligenza artificiale all’interno delle organizzazioni sta mettendo alla prova la capacità dei dipartimenti di gestione del personale di generare un impatto reale e misurabile sul business. In un’intervista con David Green, Michael Rochelle, Chief Strategy Officer, Principal Analyst e co-fondatore di Brandon Hall Group, ha illustrato i risultati della ricerca intitolata The AI-Enabled HR Operating Model.
L’analisi evidenzia come l’accesso agli strumenti tecnologici sia ormai diffuso nella maggior parte delle aziende, ma la vera sfida risieda nella riprogettazione del modello operativo con cui le funzioni aziendali integrano queste soluzioni.
La necessità di riprogettare la struttura HR
Le organizzazioni moderne chiedono con sempre maggiore insistenza alla funzione HR di guidare la trasformazione della forza lavoro. Tuttavia, spesso queste strutture si trovano ad agire utilizzando metodi e architetture progettati per un contesto economico e sociale ormai superato.
I dati della ricerca condotta da Brandon Hall Group indicano che le aziende capaci di ottenere progressi significativi sono quelle che hanno scelto di riprogettare la struttura e le dinamiche interne del dipartimento HR prima ancora di chiedere all’intelligenza artificiale di risolvere sfide aziendali più ampie.
Il ruolo strategico della funzione HR
All’interno delle aziende, la gestione delle risorse umane affronta una costante sollecitazione su due fronti principali. Da un lato vi è l’aspirazione a consolidarsi come asset strategico direttamente collegato al miglioramento delle prestazioni individuali, dei team e dell’intera organizzazione, conquistando quel ruolo decisionale comunemente identificato come un posto al tavolo delle decisioni.
Dall’altro lato, la rapida diffusione dell’intelligenza artificiale ha reso questo percorso più complesso, introducendo interrogativi sul ruolo della funzione HR, tradizionalmente intesa come custode dell’elemento umano e del benessere dei lavoratori.
L'AI come forza lavoro supplementare
Spiegando la portata di questa trasformazione, Rochelle sottolinea che “L’intelligenza artificiale si è evoluta da semplice strumento tecnologico a leva di ripensamento fondamentale del modo in cui concepiamo il lavoro, arrivando a essere considerata in molte aziende come una vera e propria forza lavoro supplementare”.
In questo scenario di profondo cambiamento, le capacità umane non perdono centralità, ma si concentrano su elementi distintivi che la tecnologia non possiede, tra cui l’esercizio del giudizio, l’empatia e l’applicazione del pensiero critico.
L'importanza del giudizio umano
L’intelligenza artificiale, pur rappresentando un’innovazione straordinaria, si presenta priva di queste qualità ed è strutturata per rispondere agli input ricevuti tentando di compiacere l’utente. Rochelle evidenzia infatti che “L’AI è un amplificatore: non inventa nulla da sola, e la qualità dell’output dipende interamente da ciò che le forniamo”.
Spetta dunque ai leader e ai professionisti definire chiaramente le regole del processo decisionale, stabilendo in quali fasi l’intervento umano debba essere diretto, di supervisione o del tutto assente, senza mai abbandonare la comprensione della cultura aziendale.
La transizione ai prodotti per la forza lavoro
Per rispondere alla complessità di un contesto economico caratterizzato da continui mutamenti, la ricerca del Brandon Hall Group individua nella transizione dai programmi tradizionali ai prodotti per la forza lavoro una delle scelte architetturali fondamentali.
Un approccio rigido e lineare, basato su progetti sequenziali destinati a concludersi in un arco temporale predefinito, rischia di generare instabilità organizzativa. La funzione HR deve sviluppare agilità e flessibilità per riconfigurare le proprie attività in tempo reale, utilizzando la tecnologia come elemento abilitante per dare scalabilità alle operazioni.
L'approccio orientato al cliente interno
Gestire processi quali il reclutamento, la formazione, la pianificazione del personale o la valutazione dell’esperienza dei dipendenti come veri e propri prodotti significa adottare una mentalità orientata al cliente interno. Questo cambio di prospettiva richiede il rispetto di tre principi essenziali.
- Un prodotto deve rispondere ai bisogni reali degli stakeholder e dei lavoratori, raccogliendone il contributo iniziale e continuando a evolvere sulla base dei riscontri ottenuti.
- La soluzione deve basarsi su evidenze oggettive che ne dimostrino l’utilità specifica all’interno dell’organizzazione.
- Lo sviluppo deve essere di natura iterativa, prevedendo modifiche e miglioramenti continui in risposta ai cambiamenti del contesto aziendale.
La ristrutturazione del dipartimento HR
Questa impostazione trasforma l’organizzazione interna del dipartimento. La gestione del prodotto viene affidata a una figura di Product Owner affiancata da un team cross-funzionale, mentre l’esecuzione sul campo e il supporto all’adozione spettano agli HR Business Partner integrati nelle linee di business.
I Centri di Eccellenza diventano lo snodo collaborativo dove i diversi attori si riuniscono per condividere le migliori pratiche e validare i risultati. Come ricordato durante il dialogo con Green, un esempio significativo di questa filosofia è riconducibile all’esperienza di Mark Levy in Airbnb, incentrata sulla progettazione dei prodotti con i dipendenti anziché esclusivamente per i dipendenti.
Il ruolo catalizzatore della funzione HR
Attraverso questa ristrutturazione, il reparto HR abbandona il ruolo storico di semplice servizio corporativo di supporto alla conformità normativa, analogo a quello delle funzioni finanziarie o legali. Come chiarisce Rochelle, “L’HR sta passando da Abilitatore a Catalizzatore”.
Quando le strutture di gestione del personale non funzionano correttamente, il rischio non riguarda solo gli aspetti legali, ma si traduce in un immediato svantaggio competitivo dovuto alla mancanza delle competenze adeguate nei ruoli chiave.
La sequenza tra standardizzazione e tecnologia
La seconda mossa chiave evidenziata dallo studio riguarda la corretta sequenza tra la standardizzazione del lavoro e l’adozione delle soluzioni tecnologiche. Un errore diffuso consiste nell’applicare strumenti di automazione a processi esistenti senza aver prima verificato la loro effettiva validità organizzativa.
I leader della funzione HR devono distinguere chiaramente le attività che richiedono un’elevata standardizzazione da quelle che necessitano di flessibilità. I processi di natura procedurale e amministrativa, quali la gestione delle retribuzioni o la somministrazione dei benefit, devono essere rigidamente standardizzati, poiché la variabilità in questi ambiti genera errori e rischi operativi.
L'importanza della progettazione dei processi
Al contrario, le interazioni ad alta intensità umana e relazionale, tra cui la gestione del coinvolgimento, la definizione della proposta di valore per i lavoratori e la valutazione delle prestazioni, richiedono un approccio comportamentale e adattivo che lasci spazio all’ascolto delle dinamiche individuali.
L’evoluzione della tecnologia deve seguire quella dei processi e delle competenze umane, rispettando i principi consolidati da analisi di settore come quelle di The Hackett Group. Se si sceglie di automatizzare un processo privo di una solida progettazione, l’integrazione tecnologica produce un effetto dannoso.
Rochelle spiega con chiarezza questo meccanismo affermando che “Se si salta questo ordine e si introduce la tecnologia per coprire un cattivo processo, l’AI e l’automazione fungeranno soltanto da ‘megafono’, amplificando alla velocità della luce e di fronte a tutta l’azienda l’inefficienza del processo originario”. La scelta degli strumenti digitali deve perciò rappresentare la fase finale di un percorso di riprogettazione, mai il punto di partenza.
La complessità burocratica
L’integrazione tra i team di prodotto, i Centri di Eccellenza e le unità operative rischia talvolta di introdurre complessità burocratiche. Per evitare che la funzione HR si allontani dall’operatività, è fondamentale mantenere un equilibrio tra struttura e flessibilità, garantendo che le decisioni siano prese in modo agile e basate su dati concreti.